¿Qué es la matriz BCG y para qué sirve?
La matriz BCG es un mapa del portafolio que sirve para decidir dónde poner la plata. Piensa en una empresa que vende salsas, snacks y sopas en sobre: el presupuesto no alcanza para empujar todo, y hay que decidir qué línea recibe más y cuál aporta los fondos. La matriz ordena esa discusión con dos supuestos. Un mercado que crece rápido consume plata, porque hay que invertir en distribución y publicidad solo para no quedarse atrás. Y un producto con más share que sus rivales deja más caja, es decir, más plata después de pagar lo que necesita, porque reparte sus costos en más volumen.
En la versión original de BCG, matriz y regla de reparto iban juntas: un portafolio balanceado tiene estrellas que aseguran el futuro, vacas que aportan los fondos e interrogantes que esos fondos convierten en estrellas, según recoge la entrada «Growth–share matrix» de Wikipedia. Lo que en las empresas se llama estrategia BCG es esa regla, y por eso la matriz reaparece en cada planificación anual y cada vez que hay que recortar presupuesto. En inglés se llama growth-share matrix.
¿Cuáles son los 4 cuadrantes de la matriz BCG?
Los cuatro cuadrantes de la matriz BCG son estrella, vaca, interrogante y perro, y salen de cruzar dos preguntas: si el mercado crece mucho o poco, y si el producto lidera o va detrás. Cada nombre resume su relación con la caja, y entre paréntesis va la línea que cae en ese cuadrante en el ejemplo de más abajo:
- Estrella (crecimiento alto, share relativo alto). Lidera un mercado que se expande. Vende mucho, pero también consume mucho para sostener el ritmo, así que su caja neta puede quedar cerca de cero. Se invierte para defender el liderazgo hasta que el mercado madure. (Las bebidas funcionales: categoría chica que suma compradores, con la marca primera.)
- Vaca (crecimiento bajo, share relativo alto). Lidera un mercado maduro. Necesita poca inversión para mantener su posición y deja más caja de la que usa. (Las salsas: categoría grande y estable, con la marca líder.)
- Interrogante (crecimiento alto, share relativo bajo). Está en un mercado atractivo, pero detrás del líder. Consume caja y todavía no la devuelve. La decisión es invertir fuerte para llegar a liderar o salir a tiempo, porque quedarse a medias es la forma más cara de perder. También se le dice incógnita o niño problema. (Los snacks horneados: la categoría crece, pero el líder vende el doble.)
- Perro (crecimiento bajo, share relativo bajo). Compite sin liderazgo en un mercado maduro y suele cubrir sus costos y poco más. Las opciones son cosecharlo, reposicionarlo en un nicho o retirarlo. (Las sopas en sobre: categoría que se achica, con la marca lejos del primero.)
¿Cómo se hace una matriz BCG paso a paso?
Una matriz BCG se hace con tres datos por producto: sus ventas, su share relativo y el crecimiento de su mercado. Sin esos números, la matriz es una opinión con dibujo, y así se ven muchas de las que circulan en internet: marcas puestas en un cuadrante a ojo. El trabajo real está en definir bien cada dato:
- Define el mercado de cada producto. Es la categoría y el canal donde compite de verdad: «galletas dulces en supermercados de Chile», no «snacks». Un mercado definido muy amplio achica el share de todos, y uno muy estrecho convierte a cualquiera en líder. Una forma de probar la definición es el switching: si los hogares que dejan tu marca se van a productos que quedaron fuera de tu mercado, lo dibujaste demasiado chico.
- Calcula el share relativo. Es el share del producto dividido por el del competidor más grande, y es el dato que más se discute en cualquier matriz BCG. Ejemplo ilustrativo: si tu marca tiene 20% y el líder 40%, su share relativo es 0,5. Si tu marca es la líder, se divide por la segunda: 30% contra 15% da 2,0.
- Elige si el share va en pesos o en volumen, y usa lo mismo para todo el portafolio. Una marca premium puede liderar en pesos y ser segunda en kilos, así que cambia de cuadrante según la medida. En pesos se ve quién se lleva el gasto; en volumen, quién tiene la escala que la matriz supone que abarata costos.
- Calcula el crecimiento del mercado. Es la variación de las ventas de la categoría contra el año anterior, en unidades, kilos o litros, o en pesos descontada la inflación.
- Fija los cortes. En share relativo el corte habitual es 1,0, y sobre ese valor solo queda el líder de cada mercado. En crecimiento, el corte clásico es 10% anual, pero en consumo masivo conviene usar el crecimiento promedio de las categorías de la propia empresa.
- Dibuja las burbujas. El eje del share relativo va en escala logarítmica, para que pasar de 0,25 a 0,5 ocupe el mismo espacio que pasar de 1 a 2, y el área de cada burbuja es proporcional a sus ventas.
- Lee la foto y decide. Qué burbuja financia a cuál, y cuáles no justifican lo que consumen.
¿Cómo se arma una matriz BCG con datos de consumo masivo en Chile?
En consumo masivo, la matriz sale mejor con la compra de los hogares que con los despachos de la empresa: el share y el crecimiento tienen que medir lo que sale de la góndola, no lo que entra a las bodegas de los supermercados. Con esa base, tres ajustes cambian el resultado.
El primero es descontar la inflación. Según el INE, el IPC subió 12,8% en 2022. Ejemplo ilustrativo: si una categoría vendió ese año 15% más en pesos, en términos reales creció cerca de 2%, pero con el corte clásico de 10% habría pasado por un mercado en plena expansión.
El segundo es decidir qué hacer con las marcas propias. En azúcar, las marcas de los supermercados se llevan el 86,7% del gasto, según el análisis de marcas propias de Kobai. Si se cuentan como un solo competidor, ninguna marca de fabricante pasa de un share relativo de 0,15, aunque se quedara con todo el 13,3% restante. Si se cuenta la marca de cada cadena por separado, el cálculo cambia. Las dos lecturas se pueden defender; lo que no se puede es cambiar de criterio entre un año y otro, así que conviene dejarlo escrito en la lámina.
El tercero es bajar al SKU cuando la empresa tiene pocas marcas: la botella familiar y la lata individual de una misma bebida pueden caer en cuadrantes distintos.
La concentración de la categoría también cambia la lectura. En chocolate hacen falta 20 marcas para juntar el 80% de las compras y la que más vende se lleva el 15%, según el análisis de concentración de marcas de Kobai. Con esa dispersión, incluso el líder puede quedar apenas sobre el corte de 1,0, y varias marcas con negocios sanos caen entre interrogantes y perros. Ahí la distancia al líder dice más que el cuadrante.
¿Qué no es la matriz BCG?
La matriz BCG no es el ciclo de vida del producto, ni la matriz de Ansoff, ni la McKinsey-GE, ni un FODA, aunque se confunde seguido con ellos porque también usan cuadrantes o etapas:
- No es el [ciclo de vida del producto](/glosario/ciclo-de-vida-del-producto/). El recorrido de interrogante a estrella, a vaca y a perro se parece a esas etapas, pero la matriz es una foto del portafolio, no una curva en el tiempo, y una vaca bien defendida puede seguir siéndolo por décadas.
- No es la matriz de Ansoff. Ansoff ordena por dónde crecer; la BCG decide dónde poner la plata que el portafolio ya genera.
- No es la matriz McKinsey-GE. Esa usa nueve celdas y ejes compuestos, el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio, en vez de dos indicadores que se miden directo.
- No es un análisis FODA. El FODA ordena fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa. La matriz compara los productos entre sí, con números.
¿Cuáles son los límites y errores comunes de la matriz BCG?
El límite más serio de la matriz BCG es que puede empujar malas decisiones si se usa como receta. En un experimento publicado en 1994 por J. Scott Armstrong y Roderick Brodie, 1.015 personas en el rol de gerentes eligieron entre dos inversiones: una duplicaba la plata y la otra perdía la mitad. De quienes recibieron información de la matriz, el 64% eligió la inversión que perdía. De quienes la usaron en su análisis, el 87%.
Los errores comunes al usarla en consumo masivo:
- Ordeñar la vaca hasta secarla. La misma entrada de Wikipedia recoge que la evidencia en consumo masivo va en contra de esa lectura: la marca líder es la posición que más hay que defender, porque suele rendir más que cualquier lanzamiento nuevo. Quitarle inversión para financiar interrogantes le abre la puerta al segundo y a la marca propia.
- Usar el corte de 10% sin revisarlo. Las matrices BCG de consumo masivo con ese corte dejan casi todo abajo, porque según esa misma entrada lo típico en estos mercados es crecer menos de 1% al año. En un año de inflación alta, si el crecimiento se mide en pesos, pasa lo contrario: todo parece estrella.
- Confundir share con rentabilidad. Un perro puede dar buen margen, y un SKU que vende poco puede traer compradores a la marca. Antes de retirarlo, conviene medir qué más compran esos hogares.
- Querer ganar share solo con fidelización. En el supermercado chileno, las marcas chicas no solo tienen menos compradores: esos compradores también las compran menos veces, algo que Kobai midió en seis de siete categorías. Para que un interrogante suba, casi siempre necesita más penetración, es decir, más hogares que lo compren.
- Mirar una sola foto. Con dos períodos se ve hacia dónde se mueve cada burbuja, y eso dice más que el cuadrante donde está hoy.
Fuentes