¿Qué diferencia hay entre un KPI y una métrica?
Todo KPI es una métrica, pero pocas métricas llegan a serlo. Una métrica es cualquier cosa que se puede contar: visitas al sitio, cajas despachadas, reclamos recibidos, flejes instalados en sala. Un indicador pasa a ser clave cuando está amarrado a un objetivo del negocio y alguien toma decisiones con él: si baja, se cambia el plan; si sube, se sostiene.
También se confunde con la meta y con el objetivo. El objetivo es lo que se quiere lograr (ganar hogares compradores en el sur del país), el indicador es cómo se mide (qué porcentaje de los hogares de esa zona compró la marca) y la meta es el valor que se quiere alcanzar en el plazo. Si falta cualquiera de las tres piezas, el equipo discute resultados sin saber contra qué compararlos.
- No es un dato suelto: el número de seguidores en redes es una métrica; si ninguna decisión depende de él, no es un indicador clave.
- No es una meta: la meta es el valor que se busca en el plazo; el indicador es la medida sobre la que se fija. La venta anual es el indicador; la cifra comprometida para el año es la meta.
- No es un objetivo: «ser la marca preferida del segmento» es una intención que necesita un indicador para saber si se cumple.
- No es un reporte: una planilla con decenas de columnas informa, pero no dice cuál de esas cifras manda.
¿Cuáles son los 4 tipos de KPI?
La clasificación en 4 tipos viene del sector público: eficacia, eficiencia, economía y calidad son las cuatro dimensiones del desempeño con que la Dirección de Presupuestos (Dipres) ordena los indicadores de los servicios del Estado en su guía metodológica 2025. Aunque nació para medir ministerios, se traduce bien a una marca:
En las empresas se usan además otras dos formas de ordenarlos. La primera separa los indicadores de resultado (lagging), que muestran lo que ya pasó, como la venta del trimestre, de los anticipados (leading), que se mueven antes y dan tiempo para corregir, como la cantidad de hogares que prueban un lanzamiento en su primer mes o cuántos de ellos lo vuelven a comprar. El Balanced Scorecard Institute recomienda combinar los dos en el mismo tablero. La segunda es el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), que Robert Kaplan y David Norton presentaron en Harvard Business Review en 1992 y que reparte los indicadores en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento.
- Eficacia: si se logró el objetivo. ¿Se ganaron los hogares compradores que se buscaban?
- Eficiencia: cuánto costó lograrlo. La inversión en trade o en medios dividida por los hogares ganados.
- Economía: si la plata disponible se usó bien. Qué parte del presupuesto de trade se ejecutó en el año.
- Calidad: si el cliente quedó conforme. La satisfacción, que se puede seguir con el NPS.
¿Cuáles son los KPI en consumo masivo?
Los KPI en consumo masivo que más sigue una marca miden al comprador: a cuántos hogares llega, cuántas veces vuelven, cuánto dejan en cada compra, qué parte de la categoría se lleva y qué parte del gasto de sus compradores retiene. Salvo el share, que también sale de los datos de venta del retail, se calculan sobre hogares y actos de compra, así que se miden con un panel de hogares y no con la facturación de la empresa.
Cada uno responde una pregunta distinta:
Un matiz que se pasa por alto: la frecuencia y el ticket son promedios sobre los compradores del período. Si una promoción trae hogares que compran una sola vez, la penetración sube y la frecuencia promedio baja, aunque ningún comprador antiguo haya cambiado su hábito. Antes de tratar una caída de frecuencia como un problema de fidelidad, conviene mirar si cambió quién está comprando.
- Penetración: qué porcentaje de los hogares compró la marca al menos una vez en el período.
- Frecuencia de compra: cuántas veces, en promedio, la compra cada hogar comprador.
- Ticket promedio: cuánto deja el hogar en la marca cada vez que la compra.
- Share de mercado: qué parte de la venta de la categoría se lleva la marca, en valor (pesos) o en volumen (unidades, kilos o litros).
- Lealtad de marca: qué parte del gasto de sus compradores en toda la categoría va a la marca.
¿Qué KPI de ventas usa un equipo comercial?
Los KPI de ventas de un fabricante de consumo masivo miden dos momentos: cuánto le vende al supermercado o al distribuidor (sell in) y cuánto compran las personas en la caja (sell out). El primero es la facturación de la empresa; el segundo, la demanda del comprador.
Junto a la venta, el equipo comercial y el de trade marketing siguen indicadores de ejecución en el punto de venta (en la jerga, la sala es el local del supermercado). Leídos juntos explican la venta: si el sell out cae y en esas mismas salas falta producto en la góndola, el problema es de reposición y no de demanda; si cae con la góndola completa, la causa hay que buscarla en el comprador.
- Cumplimiento del presupuesto: venta real dividida por la venta comprometida para el período.
- Distribución numérica y ponderada: en qué porcentaje de las salas está el producto, y cuánto pesan esas salas en la venta de la categoría. Estar en pocos locales grandes puede valer más que estar en muchos chicos.
- Quiebre de stock: qué parte de los productos que deberían estar en la góndola no está cuando el comprador los busca.
- Rotación de inventario: cuántas veces se vende y se repone el stock en un período, o cuántos días alcanza a durar.
- Precio pagado y venta en promoción: el precio promedio que pagó el comprador y qué parte de la venta salió con descuento.
¿Cómo se hace un KPI, paso a paso?
Un buen indicador se construye partiendo por el objetivo y no por los datos que hay a mano: primero se decide qué tiene que pasar en el negocio y después se busca el número que mejor muestra si está pasando. Al revés, se termina midiendo lo que es fácil de contar.
El criterio SMART sirve de control final: el indicador tiene que ser específico, medible, alcanzable, relevante para el objetivo y con plazo (las iniciales en inglés de specific, measurable, achievable, relevant y time-bound).
- Escribe el objetivo en una frase que se pueda verificar: «que más hogares prueben la versión sin azúcar».
- Elige el indicador que se mueve cuando el objetivo se cumple: en este caso, la penetración de la versión sin azúcar, no la venta total de la marca.
- Fija la fórmula exacta: qué se cuenta, sobre qué universo, en qué canal y en qué período. No es lo mismo dividir por el total de hogares que por los hogares que compran la categoría.
- Define la fuente: facturación propia, datos del retailer, un panel de hogares o una encuesta. Cada fuente mide algo distinto.
- Pon una meta y un plazo a partir de la línea base del año anterior y del promedio de la categoría.
- Asigna un responsable y una frecuencia de revisión que calce con la velocidad del indicador: la venta se revisa cada semana; la penetración, cada mes o trimestre.
¿Qué errores se cometen al medir el desempeño de una marca?
El error de fondo es mirar solo el indicador de resultado: la venta subió y nadie revisa si fue por más hogares o por un precio más alto. La venta de una marca es igual al número de hogares, multiplicado por la penetración, por la frecuencia de compra y por el ticket promedio, así que cuando se mueve, el primer análisis es ver qué palanca cambió. Crecer porque entraron hogares nuevos no es lo mismo que crecer porque los mismos hogares pagaron más caro: la cifra de venta puede ser idéntica y la salud de la marca, muy distinta.
Los demás errores frecuentes tienen que ver con cómo se fija la meta y cómo se lee la cifra.
- Medir solo en pesos en años con inflación. La venta en valor puede crecer sin que se venda una unidad más; por eso el share se lee en valor y en volumen.
- Celebrar un share que sube sin mirar la categoría. Si la categoría cae más rápido que la marca, la marca gana participación vendiendo menos. El share se lee junto con la venta total de la categoría.
- Fijar una meta de frecuencia o de lealtad sin mirar el tamaño de la marca. En gaseosas, el comprador de la marca líder la compra 3,8 veces más seguido que el de la quinta marca, según un análisis de Kobai sobre el double jeopardy. Una marca chica con compradores poco frecuentes no tiene un problema de fidelidad mientras esté donde su tamaño predice.
- Tener demasiados indicadores. Cada área suma los suyos y nadie saca los que ya no sirven. Con decenas de indicadores en la mesa, ninguno manda y la reunión se va en revisar cifras en vez de decidir.
- Cambiar la definición a mitad de año. Si cambia el universo, el canal, el período o la fórmula, la serie deja de ser comparable con la del año anterior.
- Confundir sell in con demanda. Un mes de pedidos altos puede ser inventario que el supermercado todavía no vende.