¿Cómo se calcula el NPS?
El NPS se calcula clasificando cada respuesta según su nota y restando el porcentaje de detractores al de promotores, ambos sobre el total de respuestas. Ejemplo ilustrativo: si de 20 personas, 10 ponen 9 o 10, 6 ponen 7 u 8 y 4 ponen entre 0 y 6, hay 50% de promotores y 20% de detractores, y el resultado es 30, sin el signo de porcentaje.
Los pasivos no entran en la resta, pero sí en el total: mientras más pasivos haya, menos pesan los otros dos grupos. Por eso dos marcas con el mismo puntaje pueden tener clientes muy distintos. Ejemplo ilustrativo: una marca con 50% de promotores y 30% de detractores marca 20, igual que otra con 25% de promotores y 5% de detractores. La primera divide opiniones; la segunda es tibia.
La escala va de 0 a 10 y no de 1 a 5 por decisión de Bain & Company: nadie lee un cero como buena nota, y con once opciones una experiencia apenas correcta no termina siempre en la máxima.
La pregunta de recomendación casi siempre va seguida de una abierta: «¿Cuál es la principal razón de tu nota?». Sin ella, el puntaje dice cuánto pero no por qué. Si varios detractores de un detergente escriben que les deja la ropa tiesa, recién ahí hay algo sobre qué actuar.
- Promotores (%) = respuestas de 9 y 10 ÷ total de respuestas × 100.
- Detractores (%) = respuestas de 0 a 6 ÷ total de respuestas × 100.
- Resultado = % de promotores − % de detractores, entre -100 (todos detractores) y 100 (todos promotores).
¿Qué son los promotores, pasivos y detractores?
Son los tres grupos en que el indicador divide a quienes responden, y no son solo tramos de nota. Bain & Company, donde nació la metodología, describe cómo se comporta cada uno: los promotores explican más del 80% de las recomendaciones en la mayoría de los negocios, los pasivos recompran y recomiendan hasta 50% menos que los promotores, y los detractores concentran más del 80% del boca a boca negativo.
El corte es exigente a propósito. Para alguien acostumbrado a la escala de notas chilena, de 1 a 7, un 6 suena a buena nota; en esta escala, un 6 de 10 es detractor. Solo quien pone 9 o 10 se considera lo bastante entusiasmado como para recomendar sin que se lo pidan.
¿Qué es un NPS bueno?
Un NPS bueno es el que supera al de tus competidores directos cuando todos se miden con la misma pregunta y en la misma población; no existe una nota de corte universal.
La regla práctica más repetida, que recoge Wikipedia, dice que un puntaje sobre 0, con más promotores que detractores, ya es bueno, y que uno de 50 es excelente. Bain & Company advierte que depende de la industria, del tamaño de la empresa y del país. En su referencia para 2026, las cadenas de supermercados promediaron 34 entre sus propios clientes, según más de 50.000 consumidores que compran en más de 40 cadenas. Mide a las cadenas, no a las marcas que venden: sirve para ubicarse, no como meta para una marca de la góndola.
Tampoco se mezclan tipos de medición. Bain separa el competitivo, que pregunta por varias marcas a una muestra del mercado, del relacional y el de experiencia, que se les piden a los propios clientes. Y advierte que encuestar solo a los propios clientes tiene un sesgo: quienes no quieren a la marca tienden a no contestar.
¿Cuándo un cambio en el NPS es real?
Un cambio en el NPS es real cuando supera el margen de error y las dos mediciones se hicieron con la misma pregunta a la misma población.
Ejemplo ilustrativo: con 100 respuestas, un puntaje de 25 puede estar en cualquier lugar entre 10 y 40. Si el trimestre siguiente marca 18, nadie puede decir que la marca empeoró.
El puntaje resta dos proporciones, así que su margen es más ancho que el de un porcentaje simple con la misma cantidad de respuestas. Con 95% de confianza es 1,96 × √[(p + d − (p − d)²) ÷ n] × 100, donde p y d son las proporciones de promotores y detractores, y n es el número de respuestas. Al comparar dos mediciones, el margen de la diferencia es más ancho todavía que el de cada una. El tamaño de la muestra decide qué diferencias se pueden leer.
- La misma pregunta. Cambiar «amigo o colega» por «familiar», o la escala de 0 a 10 por una de 1 a 5, corta la serie.
- La misma población. Si una ola encuesta a compradores habituales y la otra a toda la categoría, la diferencia es de muestra, no de marca.
- Una diferencia mayor que el margen. Si la baja cabe dentro del margen, se informa como estable.
¿Qué no es el NPS?
El NPS es una intención declarada de recomendar; no mide satisfacción ni compra, y se confunde seguido con las dos.
Lo que la gente declara se aleja de lo que compra, porque la memoria y la autoimagen sesgan las respuestas, como explica el artículo compra real vs. encuesta declarada.
- No es satisfacción. La satisfacción o CSAT pregunta qué tan conforme quedó alguien con un producto o una atención. Se puede estar conforme con una sal de mesa sin tener ninguna intención de recomendarla.
- No es un porcentaje. Es la resta de dos porcentajes. Un puntaje de 30 no significa que el 30% de los clientes recomiende la marca.
- No es lealtad medida. La lealtad de marca se mide con la parte del gasto de la categoría que un hogar le da a la marca en sus compras. La recomendación es lo que la persona dice; la lealtad es lo que hace.
- No es un diagnóstico. El número avisa que algo se movió. El porqué sale de la pregunta abierta y de cruzar cada respuesta con lo que esa persona compró.
¿Cómo se usa el NPS en una marca de consumo masivo en Chile?
En consumo masivo, el indicador se mide con una encuesta a compradores de la categoría, porque la marca rara vez tiene una lista de sus compradores: le vende a hogares que compran en supermercados y almacenes, y no sabe quiénes son.
Eso lo acerca al tipo competitivo: a la misma muestra se le pregunta por la marca y por sus competidores. El resultado depende de a quién se le pregunta. Si la muestra se filtra con «¿compró esta marca en los últimos tres meses?», entran personas que creen haberla comprado y quedan fuera las que lo olvidaron. Si la muestra sale de compradores verificados por su boleta, cada nota viene de alguien que efectivamente compró.
Lo que separa una medición útil de un número para el informe:
- Abrir el puntaje por tipo de comprador. El total mezcla al que compra la marca todas las semanas con el que la probó una vez o la dejó. Separarlos muestra dónde está el problema.
- Pesar cada respuesta por su gasto. Un detractor que concentraba en la marca su gasto de la categoría no pesa lo mismo que uno que la compró una sola vez. En el ejemplo de más abajo, contar pesos en vez de personas lleva el puntaje de 25 a 59.
- Mirar qué otras marcas recomienda el mismo comprador. En el supermercado casi todos compran un repertorio de marcas, y en la medición competitiva una persona puede ser promotora de dos marcas de la misma categoría. Un promotor que también recomienda a tu competidor directo está menos asegurado que uno que solo te recomienda a ti.
- Contrastarlo con la conducta. La prueba es si los promotores recompran más que los detractores. Si no hay diferencia, en esa categoría el puntaje no está anticipando nada.
- Leerlo junto a la [penetración](/glosario/penetracion/). La recomendación se calcula entre quienes ya compran y no dice cuántos hogares compran. Una marca puede tener un puntaje alto entre pocos compradores y no crecer.
- Tratarlo como un [KPI](/glosario/kpi/) más, junto a la frecuencia, el share de mercado y la lealtad medida, no en su lugar.
¿Qué límites tiene el Net Promoter Score?
El Net Promoter Score es fácil de medir y de explicar, pero no está demostrado que prediga el crecimiento mejor que otros indicadores, y esa es la crítica principal que recibe.
Según Bain, lo usan dos tercios de las empresas del Fortune 1000. La investigación académica ha sido más escéptica. Un estudio de Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy, publicado en 2007 en el Journal of Marketing, cuestionó que fuera mejor predictor del crecimiento que otros indicadores de satisfacción. Un trabajo de Schneider, Krosnick y coautores comparó cuatro indicadores y encontró que la escala de 11 puntos de Reichheld era la de menor validez predictiva.
También hay límites de método. Al reducir once notas a tres grupos se pierde información: un cliente que pasa de 0 a 6 no mueve el resultado, y uno que pasa de 6 a 7 lo sube. Los puntos de corte, además, se han cuestionado entre industrias y culturas.
En el supermercado hay un límite propio: en categorías rutinarias, como el arroz o el detergente, pocos recomiendan una marca, y la pregunta puede medir más simpatía que probabilidad de recompra. Los errores más comunes al usarlo:
- Comparar el puntaje de una marca con el de otra industria, como un banco o una aerolínea.
- Atar metas del equipo al puntaje sin controlar a quién se encuesta: basta con elegir mejor a quién preguntarle para subirlo.