¿Qué es un key account manager en consumo masivo?
En consumo masivo, un key account manager es la persona de la marca que maneja una o pocas cuentas grandes, casi siempre una cadena de supermercados, y habla con ella en nombre de toda la empresa. Del otro lado de la mesa está el comprador o el category manager de la cadena, que decide qué productos entran a la sala, a qué precio y con cuánto espacio.
Una cuenta es clave por dos cosas: pesa mucho en la venta y cuesta atenderla, porque pide un plan a medida, reportes propios y a veces una logística aparte. Ejemplo ilustrativo: si una marca de galletas vende el 60% de su volumen a través de cuatro cadenas, cada una de esas cadenas es una cuenta clave; los cientos de almacenes que compran a un distribuidor, no.
En una empresa grande, cada cadena suele tener un KAM que es responsable solo de ella; en una más chica, la misma persona lleva varias cadenas y los mayoristas. El cargo tiene escalones: KAM Jr, KAM y KAM Senior.
¿Cuáles son las funciones de un KAM?
Las funciones de un KAM caben en una frase: lograr que la cuenta venda lo planificado con la rentabilidad acordada, y coordinar dentro de la empresa todo lo que eso requiere. Un KAM nuevo en una cuenta parte por entender cómo decide la cadena: quién compra cada categoría, con qué metas y en qué fechas se negocia.
En la práctica, un key account manager de consumo masivo se ocupa de:
- Plan de negocios conjunto: metas de venta, lanzamientos, calendario de promociones e inversión del año, acordados con la cadena (en inglés, joint business plan).
- Negociación comercial: lista de precios, descuentos, aportes por exhibición o por volumen, y plazos de pago. Los plazos tienen tope legal: la Ley 21.131 fija que una factura se paga en máximo 30 días corridos desde que se recibe. Un plazo mayor exige un acuerdo escrito inscrito en un registro del Ministerio de Economía, y por regla general no se permite si vende una empresa de menor tamaño y compra una que no lo es (Ley Fácil, BCN).
- Codificación y surtido: en la jerga chilena, codificar es lograr que la cadena dé de alta un producto en su sistema. El KAM busca que entren los códigos nuevos y defiende los que la cadena quiere sacar.
- Promociones: qué semanas, con qué descuento y con qué exhibición, en coordinación con el equipo que ejecuta en la sala.
- Seguimiento: venta a la cadena, venta de la cadena al público, stock, quiebres y cumplimiento de lo pactado, sala por sala.
- Cobranza y rentabilidad: que la cadena pague a tiempo, cuadrar notas de crédito y calcular cuánto deja la cuenta después de descuentos y aportes.
- Coordinación interna: llevar a logística, finanzas y marketing lo que la cadena necesita, y volver con lo que la empresa puede comprometer.
Key account manager vs account manager y vendedor: ¿en qué se diferencian?
La diferencia entre un key account manager y un account manager está en la cartera: el account manager atiende varios clientes con un modelo más estándar, y el KAM atiende pocas cuentas estratégicas, cada una con su propio plan y sus propias condiciones.
Con el vendedor o preventista la diferencia es de nivel: el preventista recorre locales con una ruta y toma pedidos, sobre todo en el canal tradicional; el KAM negocia en la oficina central de la cadena lo que después se ejecuta en cada sala.
Tampoco es el área de trade marketing, que diseña cómo se activa la marca en el punto de venta (exhibiciones, material, mecánicas promocionales) para todos los canales. El KAM negocia con una cadena cuánto de eso entra y en qué condiciones: uno es dueño de la ejecución y el otro, de la cuenta.
Y no es category management, el proceso con que la cadena administra cada categoría como un negocio propio. El KAM participa en él como proveedor, con datos y propuestas para la categoría completa.
¿Qué KPI mide un key account manager?
Un key account manager se evalúa en dos frentes: lo que la cuenta compra y vende, y lo que a la empresa le cuesta conseguirlo. Los más usados en consumo masivo son estos:
- Sell in contra el plan: lo que la empresa le factura a la cadena, comparado con la meta.
- [Sell out](/glosario/sell-out/): lo que la cadena le vende al público. Si el sell in crece y el sell out no, el producto se está acumulando en bodegas y salas.
- [Share de mercado](/glosario/share-de-mercado/) en la cuenta: la parte de la categoría que se lleva la marca dentro de esa cadena, que puede ser muy distinta de la nacional.
- Distribución y codificación: en cuántas salas está cada producto y cuántos de los códigos acordados siguen activos.
- [Quiebre de stock](/glosario/quiebre-de-stock/) y nivel de servicio: cuánto tiempo falta el producto en la góndola, y qué parte de los pedidos se despachó completa y a tiempo.
- Inversión comercial sobre venta: descuentos, aportes y exhibiciones pagadas, como porcentaje de lo vendido a la cuenta.
- Margen de la cuenta y días de cobro: cuánto deja la cadena después de todo, y cuánto se demora en pagar.
¿Qué datos lleva un key account manager a la negociación con la cadena?
A la negociación con la cadena conviene llegar con algo más que la propia venta: datos del hogar que dicen quién compra la categoría en esa cadena, con cuánta lealtad y qué gana la categoría con la propuesta. Los indicadores de venta no dicen quién compra, así que un KAM puede cumplir todas sus metas y llegar igual sin argumentos.
La cadena conoce su venta mejor que nadie, pero solo ve lo que pasa dentro de sus salas. No ve que sus clientes compran la misma marca en otro supermercado. Esa mirada del hogar se arma con estos datos:
- El sell out visto desde el hogar: cuántos hogares compran la categoría, cada cuánto y qué precio pagaron de verdad, con las ofertas ya aplicadas.
- El share en esa cadena: si la marca pesa menos ahí que en el resto de los supermercados, hay una brecha que explicar. Antes de culpar a la ejecución en sala, conviene revisar si el shopper de esa cadena es distinto: una brecha por perfil de hogar se corrige con surtido y formatos, no con más exhibición.
- El shopper de esa cadena: quién compra la categoría ahí (edad, grupo socioeconómico, zona), con cuánta lealtad, y hacia qué marca se va el gasto cuando cambia, lo que se mide con el switching.
- La marca propia de la cadena: la cadena es cliente y competidor a la vez, y cuánto pesa esa competencia depende de la categoría. En el canal supermercado, las marcas de las cadenas se llevaron el 86,7% del gasto en azúcar y el 1,0% en yoghurt, según un análisis de Kobai sobre marcas propias.
- El efecto real de las promociones: si la oferta trajo compradores nuevos o solo le bajó el precio a los de siempre. Comparar contra las semanas sin oferta puede engañar: en cerveza, 83 de cada 100 pesos se pagan con un descuento impreso en la boleta, como muestra el artículo sobre cómo medir el efecto de una promoción.
¿Qué errores son comunes al manejar una cuenta clave?
Los errores más comunes al manejar una cuenta clave son cumplir la meta de un mes a costa del siguiente y llegar a la cadena con datos que no responden lo que ella pregunta. Estos son los que más cuestan:
- Empujar sell in a fin de mes. Cumple la meta, pero llena la bodega de la cadena, y el mes siguiente se paga con descuentos o devoluciones.
- Llevar el share nacional a una cadena con otro shopper. Si los hogares que compran ahí son distintos, el promedio del país no le dice nada al comprador de la cadena.
- Pagar un aporte sin amarrar la contraprestación. Si el acuerdo no dice qué exhibición, en cuántas salas y cómo se va a comprobar, el aporte se paga igual y la exhibición puede no aparecer.
- Presentar el alza de una promoción como venta nueva. Si la compraron los clientes de siempre, adelantando compras, la categoría no creció.
- Pedir espacio para la marca y no para la categoría. La cadena decide por el resultado del pasillo completo, y la propuesta avanza cuando habla ese idioma.
- Depender de una sola fuente. El sell out de la cadena dice cuánto se vendió, pero no quién lo compró ni qué hizo ese hogar en otros supermercados.