¿Qué es la inteligencia de mercado?

¿Para qué sirve la inteligencia de mercado?

La inteligencia de mercado sirve para que marketing y ventas decidan con la misma lectura del mercado, en vez de que cada área llegue a la reunión con su propio número. Su trabajo es tener la respuesta lista antes de una decisión con fecha, como la negociación anual con una cadena o el plan de precios del semestre.

En una marca de consumo masivo en Chile, las decisiones que apoya se repiten cada año:

• Precio: cuánto subir el precio de lista, que es el que la marca le cobra al supermercado antes de descuentos, y cuánta diferencia acepta el comprador frente al competidor directo o a la marca propia del supermercado antes de cambiarse.
• Promociones: qué actividades dejaron venta adicional y cuáles solo adelantaron compras que igual iban a ocurrir.
• Surtido: qué formatos defender en la góndola de cada cadena y cuáles ocupan espacio sin sumar compradores.
• Lanzamientos: si el producto nuevo trae compradores nuevos o le quita venta a otro producto de la misma marca.
• Distribución: en qué regiones o canales la marca vende menos que su categoría, y por qué.

¿Qué fuentes usa la inteligencia de mercado?

En una marca de consumo masivo, la inteligencia de mercado se alimenta de cinco fuentes: las ventas propias, el sell out de los clientes, el panel de hogares, el monitoreo de precios y las encuestas. Encima de ellas van las estadísticas públicas, que dan el contexto del canal. Cada fuente responde una pregunta distinta, así que ninguna reemplaza a otra:

• Ventas propias (sell in): lo que la empresa le vendió a supermercados, distribuidores y mayoristas. Llega rápido y con detalle, pero mide lo que entró a la bodega del cliente, no lo que se llevó el comprador.
• Sell out: lo que cada cadena o punto de venta vendió al público, cuando el cliente comparte esa información. Dice cuánto rotó cada producto en cada sala, pero no quién lo compró ni si volvió a comprarlo.
• Panel de hogares: la compra de los mismos hogares en el tiempo. Responde cuántos hogares compran la marca, cada cuánto lo hacen y hacia qué competidor se van cuando la dejan.
• Monitoreo de precios: el precio propio y el de los competidores en góndola y online, con las ofertas vigentes. Sirve para seguir las diferencias de precio y detectar a tiempo una rebaja.
• Encuestas: lo que el comprador declara sobre sus razones, su satisfacción o su recuerdo de marca. Son la fuente del porqué, y valen más cuando se hacen solo a compradores verificados.
• Estadísticas públicas: el INE publica cada mes el Índice de Ventas de Supermercados, que muestra si el canal completo crece o cae. Ante una baja, la primera pregunta es si le pasó a la marca o a todo el supermercado.

¿En qué se diferencia la inteligencia de mercado de un estudio de mercado?

Un estudio de mercado responde una pregunta definida, como si un envase nuevo se entiende en la góndola, y termina con un informe. La inteligencia de mercado no termina: cruza varias fuentes durante todo el año, detecta cuándo hace falta encargar un estudio y junta su resultado con lo demás. Para el área, un estudio continuo como un panel es una fuente más.

El término también se confunde con otros tres, que conviene separar:

• Investigación de mercado: la disciplina que produce datos nuevos con encuestas, entrevistas o paneles. La inteligencia usa esos datos junto con los que la empresa ya tiene.
• Inteligencia de negocios (BI): el análisis de los datos internos, como ventas, márgenes o inventario, casi siempre en tableros. Se enfoca en la propia empresa, no en la categoría ni en los compradores.
• Inteligencia competitiva: la parte que sigue a los competidores, con sus precios, lanzamientos y actividades en el punto de venta. Suele ser una tarea dentro del área de inteligencia, no un equipo aparte.

¿Cómo se organiza un área de inteligencia de mercado en una marca?

Un área de inteligencia de mercado se organiza alrededor de las decisiones de la empresa y de su calendario, no alrededor de las fuentes que compra. En las empresas grandes de consumo masivo suele depender de marketing o de una gerencia de insights, con analistas asignados a cada unidad de negocio. En una empresa mediana puede ser una sola persona que comparte su tiempo con la planificación comercial.

Cualquiera sea su tamaño, el área repite cada mes este ciclo:

• Definir las preguntas: qué decisiones vienen en el mes, como una negociación con una cadena o una revisión de precios.
• Reunir y validar los datos: cargar cada fuente, revisar que los totales cuadren con el mes anterior y anotar lo que llegó incompleto.
• Unificar el maestro de productos: la lista oficial de productos, cada uno con su código EAN, marca, formato y categoría, definidos igual en todas las fuentes. Sin eso, el sell out y el panel hablan de categorías distintas.
• Analizar: explicar la variación, no solo describirla. La venta en pesos de una marca se descompone así: hogares compradores × compras por hogar × gasto por compra. Si cae, se busca cuál de los tres se movió: la penetración, la frecuencia o el gasto por compra, que es donde aparece el precio. Cada uno pide una respuesta distinta: perder hogares no se arregla con una promoción para los que ya compran.
• Recomendar y difundir: un reporte corto que termina en una acción con responsable, y un tablero con una sola versión de cada número.
• Revisar el resultado: medir si la decisión del mes anterior funcionó y ajustar el análisis con lo aprendido.

¿Qué información de la competencia se puede reunir en Chile?

La información de la competencia que se puede reunir es la pública o la que un tercero mide por su cuenta: precios en góndola y online, lanzamientos, material en el punto de venta, publicidad y la compra de los hogares medida en un panel. No corresponde obtener información comercial sensible de un competidor, ni de forma directa ni a través de un gremio.

La Fiscalía Nacional Económica (FNE) lo explica en su guía sobre asociaciones gremiales y libre competencia: recomienda evitar el intercambio entre competidores de políticas de precios actuales o futuros, estructuras de costos, participaciones de mercado, listas de clientes y políticas de descuentos, porque puede considerarse una conducta contraria al D.L. N° 211. La información histórica y agregada, que no permite identificar a una empresa, genera menos riesgo.

La regla práctica para el área: si un dato solo pudo salir del escritorio de un competidor, no se usa.

¿Qué errores son comunes en inteligencia de mercado?

Un error común en un área de inteligencia es entregar números que no cambian ninguna decisión: tableros llenos de indicadores que nadie revisa porque no dicen qué hacer. Otros errores frecuentes:

• Culpar siempre a la competencia. En tres marcas grandes del supermercado, el intercambio con competidores explicó entre el 3% y el 17% del movimiento de su gasto, según el análisis de switching de marcas de Kobai. El resto vino de hogares que cambiaron cuánto gastan en la marca, o que entraron o salieron de la marca o de la categoría.
• Confundir el sell in con el mercado. Si un cliente compra de más antes de una promoción, el sell in de ese mes sube aunque el público no se haya llevado nada extra. El share de mercado se calcula con lo que compra el público.
• Comparar meses que no son comparables. Semana Santa cae a veces en marzo y a veces en abril, Fiestas Patrias concentra la compra de septiembre y un mes con cinco fines de semana vende distinto que uno con cuatro. Antes de explicar una variación contra el año anterior, se revisa si el calendario fue el mismo.
• Exigir que todas las fuentes cuadren. Cada fuente cubre algo distinto: un panel del canal supermercado no mide el almacén ni la feria, y el sell out de un supermercado incluye lo que compran los negocios que se abastecen ahí, que un panel de hogares no ve. Una diferencia entre fuentes se explica antes de corregirla.