Cuando una marca pierde venta, el primer sospechoso es la competencia. En el switching de marcas de tres marcas grandes del supermercado, el intercambio con competidores explicó entre el 3% y el 17% del movimiento de su gasto entre 2024 y 2025.
El resto vino de otros tres lugares: hogares que compraron más o menos de la marca, hogares que la sumaron o la dejaron sin salir de la categoría, y hogares que entraron o salieron de la categoría. Es lo que muestra un análisis de switching Gain & Loss sobre la marca líder de una categoría de limpieza del hogar, la segunda marca de esa misma categoría y la líder de otra categoría de cuidado del hogar. Las marcas no se nombran: lo que interesa es el patrón.
¿Qué mide un análisis de switching de marcas?
Descompone el cambio de gasto de una marca entre dos períodos siguiendo a los mismos hogares. Es la lógica de la fuente de volumen: no basta saber cuánto se perdió, hay que saber de dónde. El resultado cae en cuatro cajones:
- Aumento o disminución de consumo: hogares que compraron la marca en ambos períodos y cambiaron cuánto gastan en ella.
- Ganados o perdidos por la marca: hogares que siguen comprando la categoría, pero sumaron o dejaron la marca, en la parte que no se compensa con más compra de otra marca en esa misma casa.
- Nuevos o perdidos de la categoría: hogares que entraron o salieron de la categoría completa.
- Switching: la parte que sí se compensa. Lo que baja una marca en un hogar se reparte entre las marcas que suben en ese mismo hogar.
Para comparar el peso de cada cajón se usa la fuerza del movimiento: la suma de los cuatro cajones en valor absoluto. Qué parte de esa suma corresponde al switching dice cuánto del cambio fue intercambio con competidores.
¿Cuánto del movimiento es cambio de marca?
En la marca líder, el gasto de 2025 fue 20,6% menor que el de 2024. El cambio de consumo de sus propios compradores explica 14,3 puntos, los hogares que dejaron la marca sin salir de la categoría 5,1 y los que salieron de la categoría 6,6. El switching con competidores fue a su favor: le sumó 5,5 puntos.
Sobre la fuerza del movimiento, el switching pesa 17,4%; los otros tres cajones juntos, 82,6%. Y en el mismo período su participación subió de 27,9% a 32,0% del gasto de la categoría: perdió gasto, pero menos que el resto de la categoría.
¿Se repite en otras marcas?
En las dos marcas que medimos además, sí. Con la misma receta y el mismo par de años, el intercambio con competidores pesa todavía menos:
| Marca | Otros tres cajones | Switching con competidores |
|---|---|---|
| Marca A: líder, limpieza del hogar | 82,6% | 17,4% |
| Marca B: segunda, misma categoría | 92,2% | 7,8% |
| Marca C: líder, otra categoría del hogar | 96,8% | 3,2% |
Las tres bajaron su gasto (20,6%, 28,3% y 29,2%) y las tres ganaron participación en su categoría (4,1, 0,5 y 1,4 puntos). El switching neto le sumó 5,5 puntos a la Marca A y 2,6 a la Marca B, y le restó 0,9 a la Marca C. En ninguna de las tres el intercambio con competidores fue la parte principal del movimiento.
¿Qué dice el índice de switching por competidor?
El índice compara el intercambio con cada competidor contra lo que su tamaño predice. En 100 el intercambio es proporcional; entre 80 y 120 se lee como esperable. Arriba de 120, las dos marcas comparten más compradores de lo normal. Es la misma idea de la ley de duplicación de compra que describen Ehrenberg, Uncles y Goodhardt (2004).
La Marca A le ganó gasto a un Competidor 1 con índice 176 y a una marca propia de supermercado con índice 129. Perdió frente a un único rival, el Competidor 2, con índice 149. La Marca B muestra el mismo mapa: le gana al Competidor 1 con índice 173 y a la marca propia con 133, mientras que su intercambio con la Marca A queda en 99, justo lo esperable por tamaño.
Lo que le cambia a una marca
Cuando el switching pesa entre 3% y 17% del movimiento, un plan contra el competidor ataca la parte más chica del problema. En esos casos la pregunta útil es por qué los hogares compraron menos o dejaron la categoría: frecuencia, tamaño del formato, precio o una categoría que perdió espacio en la canasta. Si en tu marca el switching pesa más, la lectura cambia.
El índice sirve para otra cosa: mostrar dónde el intercambio es desproporcionado aunque el neto sea chico. Un Competidor 2 que le quita a la líder 49% más de lo que su tamaño predice es una amenaza específica, y conviene vigilarla antes de que se note en la participación. Es coherente con lo que muestra el patrón de lealtad de marca según su tamaño: buena parte de lo que pasa con una marca se explica por la categoría y por su número de compradores.
Lo que este dato no dice
Mide gasto en supermercado, no personas ni volumen. El switching es un reparto proporcional dentro de cada hogar, no un traspaso observado boleta a boleta. Y el cajón de hogares que salen de la categoría no separa a quien dejó de comprarla de quien dejó de registrar sus boletas.
El gasto medido de estas categorías también baja en el panel entre ambos años, en parte por cambios en la captura de boletas. Por eso el hallazgo se lee en la composición del movimiento y en la participación, no en el tamaño de la caída. Son tres marcas de dos categorías: muestran un patrón, no una ley para todo el supermercado. Las marcas y las categorías no se nombran para no identificar a nadie.
Este análisis se hace con el análisis de switching del Shopper Panel de Kobai, sobre la compra real de los mismos hogares.
¿Qué parte de la caída de tu marca le atribuyes hoy a la competencia, y cuánto de eso aparece de verdad en tu switching?
Fuentes
Datos propios: millones de boletas de supermercado escaneadas por usuarios de la app Kobai en todo Chile, procesadas y normalizadas por Kobai. Con ellas se corrió el análisis de switching Gain & Loss del Shopper Panel para tres marcas de dos categorías, entre hogares presentes en 2024 y 2025, descomponiendo el cambio de gasto en cuatro cajones y calculando el índice de intercambio con cada competidor.
Otras fuentes: Andrew Ehrenberg, Mark Uncles y Gerald Goodhardt, "Understanding brand performance measures: using Dirichlet benchmarks", Journal of Business Research, 57(12), 2004. Estudio internacional, no específico de Chile.
